除此之外，为了让公司减少不必要的支出，我们也想尽办法降低各项成本：关闭或缩编无盈余的门市，开始与房东交涉降低租金的事宜。
我们去拜托那些让无印良品设店的开发商降低租金。当然，交涉过程并不简单，也有门市不得不因此歇业。此外，我们还把300坪注1的店面缩小至200坪，以此提高空间利用率。
另外一项止血的措施，就是开始进行海外的裁员。
1997年，无印良品只有五家位于英国的海外门市，但到了1998年，公司喊出“在欧洲成立五十家门市，营业额200亿元，门市数量增长十倍，营业额也增长十倍”的口号，并急速扩大规模，结果最后全部面临亏损，所以只好开始裁员。
我们在这上面大约花了17亿元，但为了停止每年这样的大失血，我认为无论如何都必须立刻采取行动。
从重建体制到铲除滞销存货、无盈余门市等脓包的一系列转变，就是我出任社长后在第一年完成的最主要的八件事。虽然大幅改变了方向，但短短一年并不足以完全替公司止血，于是在第二年，我也天天为了帮公司止血而四处奔走。
